INTRODUCTION

I – Généralités.
1.1. Pourquoi un référentiel des emplois et des compétences
1.2. Usages d'un référentiel des emplois et des compétences

II – Démarche Méthodologique D'élaboration des REC
2.1. Volet organisationnel
2.2. Volet opérationnel
2.3. Description de la démarche
2.4. Le REC: un outil dynamique

III – Boite à outils
3.1. Liste type de la documentation à utiliser pour l'identification des activités (selon disponibilité)
3.2. Guide d'entretien pour cadrage stratégique
3.3. Questionnaire pour les cadres supérieurs
3.4. Questionnaire pour les ateliers de consensus
3.5. Modèle d'un répertoire des activités (extrait)
3.6. Grille d'essai de déduction des éléments de compétence
3.7. Glossaire

Le présent document a pour objet de mettre à la disposition des administrations publiques un guide méthodologique pour l'élaboration de référentiels des emplois et des compétences (REC) qui sont l'outil de base aussi bien pour la gestion des ressources humaines que pour le management global de toute organisation.

Il se présente comme un ensemble de connaissances, d'éclairages, de méthodes et d'outils, de conseils et de repères qui visent à doter les gestionnaires des ressources humaines au niveau du secteur public du savoir-faire nécessaire pour élaborer un référentiel des emplois et compétences.

Fruit d'une expertise prouvée dans le domaine et rédigé dans un langage simple et en observant une logique progressive, il constitue un outil d'accompagnement pour les équipes de travail appelées à participer à l'édification de la clé de voûte du système GRH qu'est le REC.

Ce guide définit la démarche à suivre par les Administrations publiques pour l'élaboration de leurs référentiels. Il est articulé autour de deux parties principales : la démarche méthodologique à suivre pour l'élaboration du référentiel et une boîte d'outils auxquels les opérateurs dans ce domaine peuvent recourir.

INTRODUCTION

La préoccupation centrale de toute stratégie de ressources humaines est de réaliser l'adéquation entre "ce que doit faire l'Administration pour répondre à sa raison d'être " et "ceux appelés à le faire au nom de l'Administration et pour l'Administration". Autrement dit, il s'agit d'assurer l'adéquation entre les activités découlant nécessairement de la mission sociale de l'Administration et les profils de ses employés chargés d'accomplir ces activités convenablement.

Cette stratégie RH doit occuper la place centrale dans toute stratégie globale de l'Administration publique du fait qu'il est désormais prouvé que la première conditionne largement la seconde à tous les niveaux. Il n'est plus aujourd'hui besoin de démontrer qu'un grand nombre de stratégies élaborées au niveau du secteur public marocain ont soit connu des difficultés, soit montré leurs limites faute d'avoir intégré la composante RH.

L'Administration publique doit aujourd'hui faire face à un contexte particulier caractérisé par un environnement interne et externe contraignant et trop mouvementé, et par une nouvelle dynamique sociétale en face de laquelle l'Administration publique doit se remettre systématiquement en cause et être continuellement à la recherche de la reconnaissance et de la légitimité sociales.

Sur le plan de son environnement externe, l'Administration doit faire face à :

• Une mondialisation accrue avec des flux rapides et en continuelle mutation (flux de connaissances; mode de gouvernance; modèles d'institutions économiques, administratives et sociales; mouvements de contestation) ;
• Des mutations technologiques de plus en plus variées ;
• Une évolution rapide des niveaux d'aptitudes techniques et managériales des partenaires de l'administration.

Sur le plan de l'environnement interne, l'Administration publique doit prendre en compte, entre autres facteurs :

• Des besoins et attentes socio-économiques des citoyens en perpétuelle croissance ;
• Une exigence d'un service public de qualité ;
• Une nouvelle dynamique de la société civile ;
• De nouvelles aspirations et motivations des personnels ;
• Un mouvement de réformes en progression, notamment la déconcentration et la modernisation ;
• Un projet de «délestement» de l'Administration (opération départ volontaire) ;
• Des contraintes budgétaires, dont notamment la limitation de la création de nouveaux emplois et la suppression d'emplois devenus vacants suite à des départs en retraite.

L'ensemble de ces mutations et contraintes interpellent aujourd'hui l'Administration publique et lui imposent de nouvelles orientations stratégiques et organisationnelles. Le but essentiel est d'atteindre un niveau organisationnel et managérial faisant d'elle une administration rapide dans ses interventions, efficace dans ses actions et économe dans sa consommation. Pour ce faire, elle doit se doter des facteurs clés à travers:

• Des ressources humaines de niveau équivalent ou même supérieur à celui des partenaires et concurrents pour tirer meilleur profit de l'environnement ;
• Des emplois à large éventail (à géométrie variable) permettant une mobilité fluide et une adaptation rapide ;
• Un portefeuille de compétences pluridisciplinaires et évolutives ;
• Un système de veille sociale et technologique et un effort permanent de qualification et d'adaptation ;
• Une amélioration continue de la qualité et une quête continue de l'excellence ;
• La nécessité d'une reconfiguration de l'organisation de travail efficiente, basée sur les notions d'emplois-types et de compétences au lieu de grades, ce qui permet une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEEC) ;
• des structures organisationnelles souples tendant vers des adhocraties ;
• Des parcours professionnels dynamiques ;
• Une formation continue pertinente permettant une dynamique d'adaptation du portefeuille des compétences aux impératifs et exigences de l'environnement.

Devant ces exigences pressantes, la priorisation du projet GRH devient un impératif incontournable et la stratégie RH doit occuper la place centrale dans toute stratégie globale de l'Administration publique. Or, tout projet GRH qu'une Administration envisage doit nécessairement opérer à partir d'un certain nombre de préalables dont le premier est le référencement documenté des emplois et des compétences propres à cette Organisation.

Ce référencement vise à analyser et décrire, d'une manière associant le normatif au prévisionnel, le cadre d'action et de compétence des différentes catégories du personnel de l'Administration concernée. Le produit de cette entreprise qu'est le Référentiel des Emplois et des Compétences (REC) constitue une boussole "humaine" pour toute action d'organisation.

La mise en place de ces Référentiels des Emplois et des Compétences est l'action fondatrice principale du renouveau du secteur public et de toute politique de valorisation des ressources humaines. Il constitue l'outil de base et l'instrument de référence pour une gestion optimale des ressources humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des compétences.

I – Généralités

1.1. Pourquoi un référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel des emplois et des compétences (REC) détermine les emplois-types propres à une organisation et définit les exigences nécessaires pour pouvoir prétendre à leur occupation.

Le REC est l'outil de base par excellence de la gestion des ressources humaines. Son élaboration et sa mise en œuvre met fin à l'informel et à l'improvisation, assoit la transparence et neutralise les zones d'incertitude et d'ombre dans le management des ressources et l'organisation du travail.

C'est un outil efficace pour promouvoir le professionnalisme aussi bien au niveau des activités de mission de l'Administration publique qu'au niveau des activités de GRH. Il contribue à la clarification de la notion de travail et de la notion même de ressource humaine en donnant à l'une et à l'autre un sens organisé et un fondement institutionnel et en distinguant différents niveaux d'appréhension de l'action et de l'organisation des rapports et des responsabilités dans la réalisation de la mission de l'Administration. Il permet ainsi de dégager l'encadrement supérieur de la régularisation quasi quotidienne de l'activité pour se consacrer davantage à la fonction managériale notamment dans sa dimension stratégique.

Le REC peut fonder un modèle de régulation cohérent intégrant le couple homme/emploi et un système d'information efficace et efficient en matière de GRH.

Enfin, le REC prépare le terrain à l'implantation et la mise en ouvre d'une démarche qualité en vue d'une certification ou d'une accréditation.

1.2. Usages d'un référentiel des emplois et des compétences

Pour l'Administration publique, le REC présente une large gamme d'utilisations possibles et constitue non seulement un cadre de référence et de cohérence de la GRH, mais aussi un outil d'aide à la décision efficace. Il permet de :

• Déterminer la structure organisationnelle de l'activité ;
• Définir la structure humaine adéquate en mesure de réaliser l'activité en respectant les impératifs de qualité ;
• Mieux connaître le portefeuille des emplois exercés au niveau de l'Administration et offre une meilleure lisibilité de ces emplois et de leur évolution ;
• Constituer un outil de management efficace en ce sens que la description des emplois permet de clarifier les attentes de l'Administration vis-à-vis de son personnel, de le responsabiliser et d'assurer sa mobilisation autour de missions claires et précises ;
• Rationaliser les opérations de recrutement en permettant la sélection des candidats dont le profil professionnel et personnel correspond au profil de l'emploi à occuper et favorise ainsi l'adéquation poste/profil ;
• Assurer la mise en œuvre de parcours professionnels institutionnels par la formalisation des parcours de qualification types, l'orientation des agents dans les différentes phases de déroulement de leur carrière, l'institution d'un vivier des cadres à haut potentiel, et l'adéquation parcours professionnel souhaité par l'agent/parcours souhaité par l'Administration (à l'occasion des entretiens de carrière) ;
• Servir de support pour une évaluation objective et transparente des ressources humaines en permettant aux responsables de fixer les objectifs à leurs collaborateurs cohérents avec leurs compétences et d'évaluer leur rendement sur la base des résultats obtenus ;
• Adapter les actions de formation aux besoins réels des employés appréhendés en relation avec leurs emplois : les plans et programmes de formation sont élaborés sur la base d'un diagnostic mesurant l'écart entre les exigences des emplois en termes de compétences telles que définie dans le REC ;
• Gérer la promotion des agents à partir de leur implication dans l'action de l'Administration et leur capacité à déployer des compétences pour réaliser les objectifs fixés ;
• Préciser à chaque employé et à l'ensemble les activités et les tâches qui lui incombent et clarifier ainsi les responsabilités et les domaines de compétences ;
• Faciliter la constitution d'équipes de travail et éventuellement la résolution des conflits de compétences ;
• Eviter les redondances dans le processus global de l'Administration ;
• Fonder les choix des délégations et la définition d'objectifs opérationnels ;
• Eviter de concentrer entre les mains de certaines personnes d'importantes activités ou de tâches clés au risque d'en faire des passages obligés ou des centres de blocage ;
• Assurer une protection contre la tendance de certaines personnes de faire évoluer leur zone de compétence ou d'influence indépendamment des priorités de l'Administration.

II – Démarche méthodologique d'élaboration des REC

Cette démarche comprend deux volets:

• Un volet organisationnel ;
• Un volet opérationnel ou technique.

2.1. Volet organisationnel

Il concerne les préparatifs et les mesures d'organisation qu'il convient de prendre pour assurer la réussite de l'opération d'élaboration du REC.

Parmi les mesures essentielles qui sont à prendre, il y a : l'institution d'un comité de pilotage, la désignation d'une équipe projet, la constitution de groupes de travaux (analystes), et la formation des acteurs.

•  Le comité de pilotage

Ce comité doit être présidé par le secrétaire général pour lui assurer la force de décision nécessaire pour faire aboutir le projet. Il convient qu'il soit formé par les directeurs centraux. Le directeur des ressources humaines assure le rôle de rapporteur et d'interface avec l'équipe projet.

Le Comité de Pilotage valide les propositions de l'équipe projet, octroie les ressources, assure au projet et aux intervenants l'autorité nécessaire et valide politiquement les résultats.

•  L'équipe projet

Présidée par le directeur des ressources humaines, elle comprend les responsables des différentes entités de la DRH et un conseil en management des ressources humaines.

Elle est chargée de la réalisation du REC à travers la conception et la mise en oeuvre du projet et l'orientation et l'encadrement de l'intervention de l'équipe des analystes au niveau des espaces opérationnels. A ce titre, elle est appelée à programmer les différentes interventions, délivrer les ordres de missions aux analystes, décider du choix et des méthodes de recueil des informations et des supports documentaires adéquats. Elle joue également le rôle de facilitateur.

Elle assure la validation technique des résultats et propose au comité toute décision utile.

Une formation spécifique en matière d'élaboration des REC et en management des projets doit être dispensée aux membres de l'équipe projet.

•  L'équipe des analystes

Les analystes sont organisés en sous-équipes de 4 personnes chacune dont un chef de sous-équipes. Le nombre de ces sous-équipes dépend de l'étendue du secteur géré ou encadré par l'Administration, les effectifs des personnels, la variété des activités et la dispersion géographique et organisationnelle des structures. Toutefois, le nombre de ces sous-équipes ne doit pas dépasser six, pour assurer la facilité de coordination et la cohérence des out-puts.

Assurés d'une formation adéquate en matière d'analyse des activités et des emplois et d'élaboration des REC, les analystes sont appelés à accomplir, sur le terrain et sous l'encadrement de l'équipe projet, les différentes actions décrites ci-après, dans le volet opérationnel.

•  Le comité de coordination et de rédaction

Management des ressources humaines.

Son rôle est de coordonner l'action des sous-équipes d'analystes, jouer le rôle de centre de référence technique et centraliser les résultats. Ce comité est également appelé à rédiger et formaliser les outputs issus des différentes étapes de la démarche et en assurer la présentation.

2.2. Volet opérationnel

Ce volet concerne la démarche technique que ce guide propose pour élaborer un référentiel des emplois et des compétences.

•  Considérations méthodologiques générales

Il est utile d'attirer, dès le départ, l'attention du lecteur que la démarche proposée n'est pas arrêtée a priori par l'adoption mécanique de l'une ou l'autre des méthodes plus ou moins connues. D'ailleurs, il n'existe pas de méthode unique universelle et communément admise, mais des approches sont mises ici et là selon les projets de référence et les cultures administratives et managériales et selon les besoins des organisations.

Les unes visent une simple description de la réalité (analyse des emplois ou même analyse des postes pour référencement des activités), d'autres visent le regroupement optimal et l'organisation prévisionnelle des activités (définition des emplois) et d'autres ont pour préoccupation centrale de doter les responsables de la GRH de paramètre de classement et de rémunération des titulaires des emplois (évaluation des emplois). Enfin, certaines approches sont utilisées uniquement pour une catégorie d'employés ou pour certains aspects du travail.

Deux grands groupes de méthodes peuvent être retenus, selon deux considérations principales : d'une part, les modalités de recueil des informations nécessaires pour déterminer les activités correspondant à un emploi et les analyser et, d'autre part, le contenu de la description et de la spécification de l'emploi.

En considération du recueil des informations :

• Techniques en aval: le recueil des informations est réalisé à partir des situations de travail établies (poste). Ces techniques sont pertinentes dans le cas d'une organisation unitaire et à structures uniques ;
• Techniques en amont : le recueil des informations est basée sur l'expertise et la recherche documentaire. Elle sont pertinentes en cas d'organisation multipolaire à structures répétitives et à géométrie variable, avec des différences notables quant au modèles de regroupement des activités et leur organisation.

En considération du contenu:

• Techniques orientées sur le poste : elles mettent l'accent sur la description du poste et de ses principales tâches. Ces techniques sont pertinentes en cas d'environnement institutionnel et organisationnel stable, avec des structures et un schéma d'organisation du travail uniques ;
• Techniques orientées sur l'individu : elles mettent l'accent sur l'individu, analysant l'emploi en termes d'aptitudes et de comportements individuels plutôt qu'en termes de tâches et d'activités. Elles sont pertinentes en cas d'environnement institutionnel et organisationnel instable et dynamique ou devant une organisation multidivisionnalisée avec des structures répétitives mais à géométrie variable et des situations de travail différentes.

Quelle approche adopter?

L'approche retenue au niveau de ce guide intègre les deux types de techniques que ce soit au niveau du recueil d'informations ou au niveau du contenu de la description et de la spécification des emplois. Cette intégration s'impose par le fait que les deux groupes de caractéristiques se trouvent actuellement dans l'Administration publique marocaine.

Dans l'environnement actuel, il n'est plus suffisant d'élaborer des REC sur la base d'une simple analyse/description de situations de travail (postes) rapportées à une structure organisationnelle historique. Il est désormais indispensable de combiner à cette démarche classique une analyse prospective. Cette combinaison permet, d'une part, de déterminer les emplois prévisionnels répondant à ce que l'Administration "doit faire" et, d'autre part, d'enrichir les activités que couvrent les différents emplois en vue d'élargir le champ de polyvalence des titulaires et d'assurer des passerelles de développement des parcours inter et intra familles professionnelles, sans lequel l'Administration ne saurait faire face aux impératifs de changement et d'adaptation continue.

De cette façon, il est possible d'aboutir à une configuration du REC issus à la fois de l'analyse des situations de travail et d'un effort de définition/systématisation des emplois-types.

Si l'analyse des postes reste indispensable pour tenir compte d'une réalité qui est la traduction d'une culture organisationnelle que l'on ne peut se permettre d'ignorer et qui est nécessairement le cadre de mise en œuvre du REC, l'effort de définition/systématisation, qui vient compléter cette analyse, permet aux analystes d'éviter de rester ancrés à une réalité anachronique ou du moins rigide et inadaptée.

2.3. Description de la démarche

L'élaboration d'un référentiel des emplois et des compétences passe nécessairement par 5 étapes englobant :

• L'identification du portefeuille des activités de l'Administration ;
• L'identification des emplois repères et l'élaboration d'une nomenclature ou répertoire des emplois-types ;
• L'analyse des emplois repères
• la description et la spécification des emplois-types ;
• la formalisation et présentation du REC.
• L'identification du portefeuille d'activité de l'Administration

Le référentiel des emplois et des compétences est un outil dont le rôle est de traduire l'Administration avec ses finalités en une structure de compétences humaines. Pour ce faire, il est indispensable de connaître la réalité de celle-ci en l'appréhendant à travers ses missions, ses orientations stratégiques, ses objectifs généraux et spécifiques, sa position institutionnelle et ses activités.

La meilleure entrée pour réaliser l'identification du portefeuille des activités reste le recours à un diagnostic organisationnel rapide (DIORA) en vue de déterminer les structures organisationnelles de l'Administration, son mode de management, ses relations institutionnelles et sociales, l'organisation opérationnelle de ses interventions, ses domaines d'activités, ses forces et ses faiblesses, et son système d'information.

Ce diagnostic va permettre une première connaissance de l'Administration concernée .

Ce diagnostic est à compléter par un cadrage stratégique en vue de saisir les orientations stratégiques de l'Administration, ainsi que les principales données de l'environnement social, économique et institutionnel qui peuvent avoir un impact notable sur ses activités et, par conséquent, sur le contenu des emplois.

Le cadrage stratégique est réalisé à travers des entretiens avec les responsables de centres de décision supérieurs : directeurs centraux, directeurs régionaux, directeurs d'établissements et centres opérationnels (voir modèle de fiche d'entretien dans la partie "boîte à outils").

Le diagnostic organisationnel rapide peut être réalisé à travers deux principales actions: l'étude documentaire et des entretiens ciblés avec des personnes ressources identifiées.

L'étude documentaire portera sur un fonds documentaire comportant :

• les textes fondateurs : décrets portant organisation et attributions des départements et, le cas échéant, arrêtés d'organisation des services extérieurs ;
• textes portant création des établissements, centres ou autres services;
• les textes législatifs et réglementaires concernant les domaines d'activités ;
• les rapports annuels d'activités ;
• annuaires statistiques sectoriels ;
• les statuts particuliers des personnels ;
• les monographies sectorielles ;
• les schémas directeurs, plans stratégiques, plans d'action annuels, plans de formation, plan COM, TRR ;
• les schémas d'informatisation ;
• les tableaux des effectifs ;
• les études récentes (ingénierie organisationnelle, projets de réforme et de renouveau, projet GRH, projet qualité et/ou accréditation …) ;
• les manuels de qualité ;
• les manuels de procédures ;
• les recueils de modes opératoires ou instructions de travail ;
• les textes d'orientation et d'impulsion politique.

Les entretiens ciblés sont à mener auprès de deux catégories de personnes:

• les professionnels les plus expérimentés et les plus représentatifs de leurs pairs ;
• les responsables des unités d'encadrement des activités opérationnelles ou de programmes.

L'analyse documentaire et les entretiens avec les professionnels et responsables d'encadrement visent à recueillir toutes les informations utiles pour identifier :

• les missions et les attributions de l'Administration en question ;
• les domaines d'intervention prévisionnels, c'est-à-dire ceux qui découlent normalement de ces missions ;
• les fonctions types, c'est-à-dire celles qui engendrent des activités qui sont de nature à permettre la réalisation des missions ;
• les activités prévisionnelles, c'est-à-dire celles qui normalement doivent être entreprises pour répondre aux missions et qui sont rattachables à l'une ou l'autre des fonctions types 

L'objectif principal est de disposer d'éléments d'identification, de connaissance, d'analyse et de définition des activités prévisionnelles.

Les activités brutes dégagées feront l'objet d'un travail de systématisation en vue de les ordonner, les standardiser et les regrouper en packs d'activités principales interdépendantes concourant à un même résultat final et rattachable à une fonction type.

L'ensemble de ces packs constituera le portefeuille des activités types de l'Administration ou du Département considéré. Chaque activité sera décomposée en sous-activités.

Le cadrage stratégique vise à identifier les activités émergentes récemment initiées au niveau des services de l'Administration, les activités en voie d'obsolescence, les activités qu'il est souhaitable de sous-traiter.

Un répertoire ou nomenclature des activités permettra de documenter les principales activités et de disposer d'une base de données articulée autour de deux champs : activités et sous-activités.

•  L'identification des emplois repères

Une fois que l'on dispose du répertoire des activités, l'équipe d'analystes s'attachera à l'identification des postes de travail réels couvrant une activité ou un groupe d'activités déjà identifiées, ainsi que la connaissance de l'organisation du travail au niveau de ces postes. On peut y arriver de deux manières qui restent cependant complémentaires.

La première consiste à demander aux chefs des différentes unités de décrire l'organisation de leurs unités en termes de postes de travail. Un test de cohérence permettra de vérifier que l'ensemble des postes couvre l'ensemble des activités qui incombent à chaque unité.

La seconde consiste à faire établir une liste nominative de tous les agents d'une unité et de faire décrire par chaque agent et en quelques lignes le contenu du travail qu'il accomplit habituellement et de manière assez fréquente.

Il est souhaitable, dans la mesure du possible, de combiner les deux méthodes.

Les informations recueillies par l'une ou l'autre des deux méthodes ou par leur combinaison permettront de dresser une première liste des postes de travail.

La liste obtenue fera l'objet d'une analyse en vue d'ordonner les postes par type de fonction, éliminer les redondances et les postes artificiels, c'est-à-dire des sous-activités qui sont exercées par quelques agents à titre individuel et qui sont intégrées au niveau d'autres postes où elles sont exercées en même temps que d'autres activités.

A partir de la liste définitive des postes de travail, les analystes procèdent à un premier regroupement des postes qui sont de même nature et qui couvrent le même noyau d'activités pour être considérés comme identiques.

Chaque groupe de postes répondant à ces caractéristiques sera désigné sous une dénomination faisant ressortir une situation de travail donnée. Celle-ci constitue un "emploi repère".

Dans cette systématisation, il y a lieu de tenir compte des activités émergentes ou prévisionnelles qui serviront pour l'enrichissement d'un emploi repère, ou qu'il faut ériger en un emploi repère individuellement ou après regroupement selon une interdépendance donnée.

On peut citer, à titre d'exemple, les activités émergentes au niveau de certaines Administrations telles que l'audit interne et le contrôle de gestion, le management de la qualité, le management du changement…

•  l'élaboration d'une nomenclature ou répertoire des emplois-types

Les analystes procéderont ensuite à un regroupement des situations de travail (emplois repères) présentant des activités similaires et une proximité suffisante pour être étudiées de manière globale. Les entités issues de ce deuxième regroupement constituent les "emplois-types" de l'Administration ou du secteur considéré.

Les emplois doivent être conçus de manière à faciliter toute mesures de capacitation de l'Administration ou de mise en place d'un "projet de service".

Il convient de donner une attention particulière aux emplois sensibles objets de mutations significatives dans leur contenu, leur nature et leur importance pour les missions de l'Administration. De ce fait, ils peuvent soit revêtir une importance capitale pour l'Administration ou, au contraire, devenir de moindre importance, voire devenir une charge inutile (voir boîte à outil).

Chaque emploi type doit être doté d'une dénomination spécifique et d'un code.

Les emplois-types dégagés sont ordonnés et classés en familles professionnelles et quand c'est nécessaire en sous-familles et en groupes. Le nombre d'arborescences de cette classification sera fonction du nombre des emplois-types retenus.

Le but de l'ensemble de ces opérations est d'élaborer une nomenclature ou répertoire des emplois-types propres à l'Administration concernée.

Il convient que la classification adoptée vise des objectifs de gestion et d'organisation, et non pas une simple opération de rangement. A titre d'exemple, la classification peut viser :

• une utilisation polyvalente des ressources humaines à travers des familles professionnelles très larges;
• une réduction des familles d'emploi permettant une simplification de la gestion des ressources humaines;
• l'élargissement des parcours professionnels sur les plans horizontal et vertical;
• le tissage d'une conditionnalité entre la complexité de l'emploi et la rémunération des titulaires.

Quelques soient les choix adoptés, la classification doit éviter une présentation touffue du répertoire et assurer une grande lisibilité de celui-ci.

•  L'analyse des emplois

L'analyse des emplois, dans sa conception moderne, a été initiée au début du 20ème siècle. L'une de ses formes peut être liée aux travaux de F.W. Taylor et des études qu'il a développées au niveau de son œuvre "The Principles of Scientific Management".

A la même époque, E.O. Griffinhaven introduit cette analyse dans le cadre d'un programme d'évaluation des emplois pour la compagnie Commonwealth Edison.

Depuis, cette analyse a connu une évolution dans sa vision, son utilisation et ses méthodes. Diverses appellations sont également usitées dans ce domaine : analyse des emplois, analyse des fonctions, analyse des postes ou même analyse des tâches. L'analyse des emplois reste le cadre le plus adéquat pour dégager les éléments nécessaires pour l'élaboration d'un REC.

L'analyse des emplois comprend en général trois principales actions:

• Le recueil des informations nécessaires sur chaque emploi;
• L'étude et l'analyse des informations recueillies pour réaliser la description de cet emploi;
• La spécification de l'emploi.

•  Le recueil des informations

Il s'agit de recueillir touts les faits et données relatifs à un emploi qui le caractérisent d'une manière unique et lui confèrent particularité et une identité unique.

Les principales informations à rechercher sont :

• La mission à laquelle répond l'emploi ;
• Les activités qu'un titulaire de l'emploi doit assurer et qui caractérisent son rôle professionnel ;
• Les connaissances qu'un titulaire est appelé à mettre en œuvre;
• Les aptitudes particulières, physiques ou mentales ;
• Les équipements, outils et technologies utilisées pour la réalisation des activités ;
• Les clients internes et externes directs du titulaire ;
• Les relations fonctionnelles que le titulaire doit entretenir sur le plan horizontal et vertical ;
• Les conditions de travail.

Diverses méthodes peuvent servir pour la collecte des informations sur les emplois à analyser. Le choix de l'une ou de l'autre est dicté par les données propres à l'Administration (effectifs, dispersion des structures, nombre des emplois identifiés, catégorie des personnels concernés, temps et ressources alloués à l'étude).

Les méthodes les plus connues sont : le questionnaire, l'entretien, l'atelier de consensus, la description d'une journée ce travail, l'observation, le journal des activités, l'essai personnel, les incidents critiques, et la conférence avec les experts.

Les plus adaptées à la culture marocaine restent le questionnaire, l'entretien, les ateliers de consensus, et la conférence avec les experts.

Le questionnaire

C'est un outil qui nécessite beaucoup de soins. Il doit être structuré de manière logique et offrir un cadre qui "colle" à une réalité organisationnelle. Les questions doivent être claires et rédigées de façon à être comprises de la même manière par toute personne destinataire du questionnaire. Leur sens ne doit prêter à aucune équivoque.

Le questionnaire peut être proposé à une seule personne (cadres supérieurs, notamment ceux assurant des fonctions d'encadrement) ou à un groupe de personnes exerçant le même emploi.

Le questionnaire présente des avantages indéniables : économie de temps, maximum d'informations, flexibilité d'utilisation, libre expression du titulaire, maximum de personnes consultées, informations authentiques car non déformées par la transcription de l'enquêteur, documentation écrite des informations recueillies.

Cependant, il n'est pas sans inconvénient. On peut citer notamment la difficulté d'élaboration, le manque de spontanéité dans les réponses, le risque d'interprétation erronée des réponses par l'analyste, l'absence de communication interpersonnelle empêchant des échanges réactifs, le nombre limité de questions, et le risque de refus direct ou masqué de coopération de la part des enquêtés.

Il convient, pour assurer aux informations recueillies l'effectivité et l'authenticité nécessaires, que les questionnaires soient validés, après leur renseignement, par les supérieurs hiérarchiques immédiats.

L'entretien

L'analyste interroge l'employé ou un groupe d'employés occupant des postes relevant d'un même emploi sur les informations recherchés et consigne les réponses.

Il convient que l'entretien soit directif pour éviter des débordements inutiles car, il s'agit de recueillir des informations factuelles pour une description des emplois et non recueillir des opinions.

Les questions seront centrées sur ce qui est réellement fait et permettre de recueillir l'essentiel sur l'emploi.

L'analyste doit être attentif à tout ce que l'employé dit pour demander des explications ou des précisions.

L'entretien permet une communication interpersonnelle et une standardisation du vocabulaire et de la terminologie. Il ne pose pas de limite au nombre de questions et assure le recueil d'un maximum de données.

En contrepartie, il présente le risque d'une sous ou surévaluation du travail du titulaire. Il induit un important coût en temps et fonds. Les renseignements recueillis ne sont pas toujours pertinents, surtout lorsque l'analyste enquêteur n'arrive pas à maîtriser le déroulement de l'entretien.

Les ateliers de consensus

Il s'agit d'organiser des ateliers de travail de 4 à 6 personnes par groupe exerçant les mêmes emplois et encadrés par deux supérieurs hiérarchiques immédiats.

Il convient que les participants de chaque groupe soient choisis parmi les professionnels qui occupent des postes relevant du même emploi et qui ont une expérience confirmée. Il est souhaitable qu'il soit d'âge et de sexe différents et que les postes qu'il occupent soient situés dans des entités différentes (relevants de services ou d'établissements différents).

Le mandat de chaque groupe de participants est de décrire leur emploi selon le modèle de document fourni par les analystes. L'encadrement de chaque atelier est assuré par au moins deux analystes.

A l'ouverture de l'atelier, l'un des analystes explique l'objet de l'atelier et le mandat de chaque groupe. Il donne toutes les orientations nécessaires pour faciliter le travail des participants et explique ce que doit être le contenu de chaque rubrique du document de recueil des informations.

Les participants de chaque groupe se consultent entre eux avant de consigner par écrit les informations demandées.

A la fin, chaque document fait l'objet de validation par les deux supérieurs hiérarchiques.

Les ateliers de consensus sont l'outil le plus adapté pour recueillir les informations souhaitées sur des emplois correspondants à des postes répétitifs occupés par des centaines, voire des milliers, d'agents dispersés sur le territoire des pays.

Le choix des participants est décisif pour la fiabilité des résultats; sans quoi, il y a risque de récolter des informations correspondant à une réalité tronquée ou du moins non représentative.

La conférence avec les experts

Il s'agit de réunir un groupe d'experts d'un emploi donné pour leur faire décrire cet emploi et apporter toutes les informations utiles le concernant.

L'expertise des participants doit être reconnue par leurs pairs.

Cette méthode est à envisager en face d'emplois trop complexes ou des emplois émergents dont les occupants n'ont pas encore acquis l'expérience minimale indispensable ou les emplois sensibles.

•  La description de l'emploi

Disposant des informations nécessaires proprement recueillies et dûment validées, les analystes rédigent la description des emplois.

Le contenu de cette description peut différer selon les besoins de chaque Administration et la nature de ses missions. Les rubriques à renseigner en général sont:

• La dénomination ou l'intitulé de l'emploi: c'est l'appellation significative et objective à donner à l'emploi. Cette appellation doit permettre à toute personne appartenant au secteur d'activité de reconnaître facilement la situation de travail que couvre l'emploi;
• La mission rattachable à l'emploi, c'est-à-dire la raison d'être de l'emploi, sa contribution caractéristique à une ou plusieurs fonctions et à des résultats partiels ou finals.
• Les activités que les titulaires doivent assurer et qui justifient la création des postes couverts par l'emploi considéré. Elles peuvent être au besoin déclinés en sous-activités. Il n'est pas nécessaire de trop détailler les activités et les sous-activités ni de décrire comment les accomplir. Le détail et la description de la manière d'accomplir une activité dans un ordre donné sont l'objet d'un manuel de procédures ou d'un recueil des modes opératoires. Toutefois, il est nécessaire de tenir compte du rythme et de la fréquence des activités rattachables à l'emploi ;
• Les équipements, outils et technologies utilisées pour la réalisation des activités et qui induisent nécessairement des connaissances particulières indispensables pour l'utilisation adéquate de ces éléments;
• Les clients internes et externes directs du titulaire et qui sont destinataires des productions matérielles ou immatérielles de ce dernier;
• Les relations fonctionnelles que le titulaire doit entretenir sur le plan horizontal et vertical et qui conditionnent à quelque titre que soit le rôle de celui-ci;
• Les conditions de travail en termes d'environnement physique, professionnel, et organisationnel.

Ces rubriques sont données à titre indicatif. L'équipe projet et l'équipe de coordination et de rédaction au niveau de chaque Administration doivent prévoir des rubriques qui conviennent et qui répondent à la réalité de celle-ci.

•  La spécification de l'emploi

La spécification détermine et décrit les exigences qui permettent au titulaire d'un emploi de remplir adéquatement les rôles et activités relevant de cet emploi et d'assurer les responsabilités qui s'y rattachent.

Elle consiste à déterminer les connaissances, les aptitudes, les qualités et les qualifications nécessaires pour exercer l'emploi considéré.

La spécification des emplois est la dernière étape du processus de l'analyse des emplois. Elle complète la description des emplois puisque cette dernière n'apporte pas à elle seule toutes les informations nécessaires pour assurer la gestion des emplois et des ressources humaines et, par conséquent, pouvoir opérer des affectations, évaluer des rémunérations, fonder un système d'évaluation des compétences et des performances, instaurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, définir une politique de formation, concevoir des parcours professionnels.

La spécification met en concordance le contenu d'une description et les exigences requises. Elle donne ainsi un aperçu de "ce que doit être" un candidat à un emploi et de "ce qu'il doit maîtriser". Pour déterminer ces exigences, l'analyste doit examiner avec soin chacune des activités et sous-activités, voire des tâches, que le titulaire de l'emploi doit accomplir.

La détermination des exigences peut prendre diverses formes et diverses dénominations.

Néanmoins, trois principales rubriques sont à prévoir: le profil général du titulaire, les conditions de recrutement, les compétences de base.

Le profil général :

Il se rapporte au niveau d'instruction général, la formation spécifique, l'expérience professionnelle.

Les conditions de recrutement :

Elles définissent le mode de recrutement (interne et externe) et les titres ou qualifications indispensables, et éventuellement des conditions statutaires.

Les compétences

Une compétence est un "ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l'expérience, dans des conditions professionnelles valorisées par l'Organisation".

La détermination des compétences est à organiser autour de trois axes:

• les savoirs: les connaissances théoriques indispensables pour comprendre, interpréter, définir des situations et s'organiser;
• les savoirs-faire : techniques, démarches et méthodes qu'il faut déployer pour accomplir les activités. Ils englobent également les savoirs-faire relationnels;
• les savoirs-être: qui font appel à des aptitudes et qualités personnelles.

Une fois le travail d'analyse terminé, les analystes rédigent les fiches d'emploi en renseignant les différentes rubriques.

Au niveau des activités, il convient de commencer d'abord par les activités clés qui conditionnent les résultats.

Les analystes doivent recourir à un langage précis et ne prêtant pas à l'équivoque. Il est conseillé d'éviter de longues phrases.

Pour rendre compte des actions sous-tendues par les activités, il convient d'utiliser des verbes significatifs à l'infinitif.

•  La formalisation et présentation du REC

Chaque groupe d'analystes fait valider les fiches qu'il a rédigées par les encadrants des titulaires des emplois concernés. Ces encadrants doivent appartenir à différents services et établissements.

Le comité de coordination et de rédaction reprend les différentes fiches de description et de spécification des emplois, après validation, pour en vérifier la cohérence interne (du contenu) et externe (par rapport à l'ensemble des fiches).

Ils opèrent ensuite le regroupement des fiches dans l'ordre du répertoire. Chaque fiche doit comporter, en plus des rubriques citées ci-dessus, le code de l'emploi.

L'ensemble des fiches gagnerait à être présenté sous forme d'un classeur permettant la mise à jour des fiches.

1.4 Le REC : un outil dynamique

Le référentiel des emplois et des compétences n'est pas un outil immuable. Il évolue constamment en rapport avec la philosophie et les pratiques de gestion des ressources humaines, l'évolution des métiers, des technologies et de la culture d'organisation. C'est donc un outil vivant qui "colle" à la ressource humaine et fonde les rapports entre les acteurs de l'Administration dans le temps et l'espace. Aussi son élaboration requiert une implication effective de tous ces acteurs à quelque niveau qu'ils soient. De ce fait, il peut constituer un point de départ pour la mise en place d'un schéma directeur des ressources humaines et induire un mouvement de développement organisationnel indispensable pour optimiser la position institutionnelle et renforcer l'image sociale de l'Administration, et permettre à celle-ci de jouer le rôle de coach pour le développement économique et social.

III – Boite à outils

3.1 Liste type de la documentation à utiliser pour l'identification des activités (selon disponibilité):

1. les textes fondateurs: décrets portant organisation et attributions des départements et, le cas échéant, arrêtés d'organisation des services extérieurs ;
2. textes portant création des établissements, centres ou autres services ;
3. les textes législatifs et réglementaires concernant les domaines d'activités ;
4. les rapports annuels d'activités couvrant les 5 dernières années ;
5. annuaires statistiques sectoriels couvrant les 5 dernières années ;
6. les 5 dernières lois de finances ;
7. les études et rapports élaborées par des organisations internationales (BIRD, PNUD,…) ;
8. les rapports d'audit ;
9. les monographies sectorielles ;
10. les textes d'orientation et d'impulsion politique concernant l'Administration publique en général ou le secteur encadré par l'Administration considéré ;
11. les statuts particuliers des personnels ;
12. les tableaux des effectifs couvrant les 5 dernières années ;
13. les schémas directeurs des ressources humaines ;
14. le schéma d'informatisation ;
15. le dernier plan stratégique ;
16. les plans d'action annuels ;
17. le dernier plan de formation (triennal ou quinquennal) ;
18. le plan COM ;
19. le tableau de répartition des responsabilités (TRR) ;
20. les études récentes (ingénierie organisationnelle, projets de réforme et de renouveau, projet GRH, projet qualité et/ou accréditation …) ;
21. les manuels de qualité ;
22. les manuels de procédures ;
23. les recueils de modes opératoires ou instructions de travail ;
24. les documents récents relatifs au dialogue social.

3.2. Guide d'entretien pour cadrage stratégique

• Se présenter
• Rappeler l'objet et les objectifs de l'étude :
  •  Elaborer un Référentiel des Emplois et des Compétences
• Expliquer les objectifs de l'entretien :
  •  Cerner les missions et les principales activités de la Direction ou de l'établissement
  •  Connaître les orientations stratégiques du secteur
  •  Cerner les évolutions technologiques, institutionnelles et socio-économiques qui intéressent le secteur et qui peuvent affecter la nature des emplois.
• Recueil des informations souhaitées :

3.3. Questionnaire pour les cadres supérieurs

Le Ministère (ou Département) a pris une louable initiative consistant en l'élaboration d'un référentiel des emplois et des compétences en vue d'en faire, entre autres usages, un outil de base pour la gestion des ressources humaines. Pour ce faire, il entreprend une étude visant la détermination et la description des emplois propres au département.

La réalisation de cette étude, qui inaugure de nouvelles pratiques dans la gestion des ressources humaines, nécessite la participation active de tout le personnel du Ministère (Département).

Aussi, votre collaboration à l'élaboration de ce référentiel est primordiale ; elle implique votre contribution en renseignant avec le plus grand soin le présent questionnaire, en accordant aux renseignements des différentes rubriques toute l'attention et la précision nécessaires.

Après avoir été renseigné, ce questionnaire doit être validé par le chef hiérarchique immédiat et remis à …( désigner un point de recueil, un responsable de collecte ou un canal d'acheminement ).

3.4. Questionnaire pour les ateliers de consensus

* Espace suffisant pour recueillir une réponse

** Prévoir un espace suffisant pour recueillir la réponse

3.5. Modèle d'un répertoire des activités (extrait)

Domaine d'activités V : Gestion des ressources humaines

3.6. Grille d'essai de déduction des éléments de compétence

3.7. Glossaire

Le présent glossaire présente les significations des concepts usuels rencontrés fréquemment dans l'analyse des emplois et l'élaboration des référentiels des emplois et des compétences. La clarification de ces concepts est de nature à permettre à tous les intervenants dans la présente étude de parler un langage commun, indispensable pour une collaboration fructueuse et une réactivité pertinente.

Les définitions/significations retenues sont celles prônées par un organisme d'autorité dans le domaine (CEREQ, ANACT, CNAM, NGC du Canada, ISO, AFNOR, …) ou des experts reconnus.

Parfois, nous avons jugé utiles de présenter plusieurs définitions d'un même concept pour deux objectifs :

• Présenter tous les aspects que peut couvrir un concept;
• Permettre à tout lecteur de relever les nuances qui peuvent exister entre diverses conceptions et qui résultent de la différence des objectifs visées par les approches adoptées pour la réalisation des référentiels.